Саяхан гарсан Гартнерийн судалгаанаас технологийн хөгжил хувьсан өөрчлөгдөхийн хэрээр компаниудын менежментийн арга барил, хүний нөөцийн үнэ цэнэ, ур чадвар зэрэг нь шинэ түвшинд гарч байна. Нэг үгээр хэлэхэд олон төрлийн менежментийн арга хэрэгслээр хүний нөөцийг удирдахаас илүүтэй байгууллагын үнэт, стратеги чиг баримжаагаар хамтран ажиллах шаардлага үүсдэг болжээ. Энэ үед хүний нөөцийн мэргэжилтнүүд, байгууллагууд хэрхэн хамтран ажиллаж, хамгийн бүтээмжит, үр ашигтай үйл ажиллагааг хүний нөөцийн бодлогоороо дамжуулан хүргэх талаар Бизнесийн удирдлагын ухааны доктор, ШУТИС-БУХС-ийн Хүний нөөцийн Менежментийн хөтөлбөр хариуцсан профессор Г.Гантөгсийн ярилцлагаар танд хүрэх болно.   

ES: Хүний нөөцийн менежментийн хэмжих үзүүлэлт, арга зүйн талаар нэлээд дорвитой судалгаа саяхан хийсэн байсан. Урьд өмнө нь байгаагүй хурдтай өөрчлөлт явагдаж буй бизнесийн орчинд компанийн удирдлагууд хүний нөөцийн алба хэлтэстээ ямар чиглэл өгч, ямар үр дүнг хүлээх талаар ярилцлагаа эхэлье.

Хэдхэн жилийн өмнө бид байгууллагыг харьцангуй тогтвортой, нэг зорилгын төлөө ажиллаж буй хүмүүс гэж ойлгон, маш сайн зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгохын тулд хамгийн шилдэг гэсэн менежментийн аргыг хайж байлаа. Өрсөлдөөнд ялж үлдэхийн тулд шилдгүүдээс суралцах, зарим тохиолдолд даган дуурайх сэтгэхүй ч удирдлагад байсаар байна. Гэтэл бүх л орчинд зохицдог байгууллагын бүтэц зохион байгуулалт, менежментийн арга хэрэгсэл гэж үгүй болохыг технологийн хөгжил, даяаршлын нөлөө бидэнд харууллаа.

Харин Цахим шилжилтийн хурдтай бизнесийн орчинд асуудлыг Reactive байдлаар бус Proactive байдлаар шийддэг байхыг компанийн удирдлагуудаас шаардаж байна.

Proactive гэдэг нь юу болохыг хүлээж суух бус орчны нөлөөллийг урьдчилан таамаглах, тооцоолох, түүнд бэлдэж, өөрчилж, байгууллагын бүхий л нөөцүүдийг (хүний нөөц ч мөн орно) компанийнхаа эцсийн үр дүнд чиглүүлэх асуудал чухал юм. Компанийн эзэд үр дүн харахыг хүсдэг. Энэ нөхцөлд компанийн удирдлагууд хүний нөөцийнхөө мэргэжилтнүүдээс “Та бүхэн надад юу өгч чадах вэ?” гэсэн ганцхан асуулт л асууна. Энэ асуултын хариултыг Хүний нөөцийн мэргэжилтнүүд бэлэн өгч чадах уу? Хэрхэн хариулах вэ? гэдэг нь их сонин. Судалгаагаар хүний нөөцийн мэргэжилтнүүдийн нийт ажлын цагийнхаа 76%-ийг өдөр тутмын шинжтэй ажилд зарцуулж, зөвхөн 5 хүртэлх хувийг байгууллагын эцсийн үр дүнд чиглэсэн стратегийн шинжтэй ажилд зориулж байна. Хүний нөөцийн менежментийн үр дүнд байгууллага дахь хүмүүн капиталын үнэ цэнэ өсөж, түүнд оруулсан хөрөнгийн өгөөж нэмэгдэж байх ёстой. Иймд удирдлагууд хүний нөөцийн мэргэжилтнээс байгууллагын хүний нөөцийн үнэ цэнэ ямар байгааг, хүний нөөцөд оруулсан хөрөнгө оруулалт эргээд ямар өгөөжийг оруулж ирж байгааг тоон үзүүлэлтээр хянах шаардлагатай байна.

ES: Та тоон үзүүлэлтээр хянах шаардлагатай гэж байна. Эндээс хүний нөөцийн үр дүн, үйл ажиллагааг хэрхэн тоон үзүүлэлтээр хэмжих вэ? Мөн таны дурдсан хүн-капиталын үнэ цэнийг хэрхэн хэмжвэл зохилтой вэ?

“Байгууллагын биет бус нөөц болсон хүний нөөцийн өгөөж нь хэд вэ?”, “Нэг ажилтныг халахад хэдий хэмжээний хөрөнгө алдаж байгаагаа мэдэж байна уу? ” гэсэн асуултуудыг удирдлагууд асуудаг байх нь чухал. Хэмжиж чадахгүй бол та удирдаж буй зүйлийнхээ талаар мэдээлэлгүй байна гэсэн үг. Харин хянаж чадахгүй удирдлага үр дүнтэй ажиллана гэж байхгүй шүү дээ. Хүний нөөцийн менежерүүд нь байгууллагынхаа “бизнесийн хамтрагч” болж чадахгүй байгаагийн нэг шалтгаан нь энэ юм. Нөгөө талаас удирдлагууд хүний нөөцийг “ажилтнууд” гэж л хардаг.

Хүмүүн капиталын үнэ цэнэ буюу биет бус хөрөнгийн үнэ цэнийг байгууллагын ямар ч тайланд тусгахгүй байгаатай холбоотойгоор бид өнөөдөр хэмжих асуудлыг нухацтай авч үзэх шаардлагатай болж байгаа юм. Хэмжихийн тулд нэгдүгээрт хүний нөөцийн мэргэжилтнүүдэд тодорхой зорилгоор бий болгосон Хүний нөөцийн бүртгэл тооцоо (HR Accounting) хэрэгтэй.

Бид тодорхой дата буюу өгөгдлийг энэхүү бүртгэлийн аргаар эхнээс нь эмх цэгцтэй бий болгох, бүртгэлийн HRM системийг ашиглах нь зайлшгүй юм.

Ялангуяа зөвхөн бүтээгдэхүүний өртөг тооцох бус удирдлагын шийдвэр гаргалтыг дэмжих зорилготой бүртгэл хийж, хүний нөөцийн хэмжих үзүүлэлтийг тусгах нь их чухал юм. Цаашлаад уг бүртгэлийн системийг хөгжүүлж, стандартад оруулснаар нийтлэг бизнесийн хэл болж хэлбэржинэ шүү дээ. Ийнхүү HRM системээр өгөгдлийг цуглуулж хэсэг хугацааны дараа бид байгууллагынхаа хүний нөөцийн талаар тодорхой өгөгдөлтэй болж эхэлнэ. Нэгэнт өгөгдлийн сантай болсон бол хүний нөөцийн үр өгөөжийн шинжилгээ хийх боломж бүрдэх юм. Энэ тал дээр Монголын IT компаниудын хөгжүүлж буй Green HRM гэх мэт програм хангамжуудын үүрэг, ач холбогдол өндөр гэдэг нь дамжиггүй.

Хүний нөөцийн мэргэжилтнүүд зөвхөн тайлангийн зорилгоор Active Based мэдээлэл гаргахаас илүүтэй байгууллагын эцсийн үр ашигт төвлөрсөн байдлаар хийсэн ажлынхаа үр дүнг (Result Based) хэмжиж байж үр өгөөжийг тооцох боломж бүрдэнэ.

Цаашлаад хүний нөөцийн менежментийн орчныг урьдчилан таамаглах (Predictive Analysis) хийдэг байх нь чухал юм. Эдгээр анализ, дүгнэлтүүдээс байгууллагадаа Хүмүүн капиталын үнэ цэнэ, Хүн капиталын хөрөнгө оруулалтын өгөөж, Бүтээмж, Байгууллагын ажил эрхлэлтийн брэндийн хүч, Engagement Index (Байгууллага, ажилтан хоорондын холбоос үзүүлэлт), Commitment Index (Ажилтны хариуцлага болоод үр дүнгийн биелэлтийн үзүүлэлт) зэрэг байгууллагын соёлын үзүүлэлтүүдийг хэлж өгч чадна. Эдгээр үзүүлэлтүүдийг сайжруулахын тулд нөгөө бий болсон өгөгдлөөсөө шинжилгээ хийж, тохирсон функцүүд ажиллуулах хэрэгтэй. Жишээ нь: Цалингийн өсөлтийн хурд Хүмүүн капиталд хөрөнгө оруулсан өгөөжийн өсөлтөөс их байвал цалингийн бүтэц буруу байна гэх мэт шинжилгээ хийж болох юм.

ES: Хүний нөөцийн нэг төрлийн арга хэрэгсэл болох Talent Management нь технологийн хөгжил, шинэ залуу үетэй холбоотойгоор их яригдах болжээ. Энэхүү арга хэрэгслийг товчоор дурдвал ямар ойлголт зонхилж байна вэ?

Talent Management бол үндсэн концепц нь өөрчлөгдсөн, харьцангуй стратегийн чиг баримжаа бүхий, хүний нөөцийн менежментийн хөгжлийн дараагийн давлагаа болж ирж байна. 1980 оноос хойш хатуу цагийн хуваарь, цалин хөлсний систем ашиглахаас илүүтэй асуудалд хүмүүнлэг талаас нь хандсан хүний нөөцийн менежмент (Human Resource Management) яригдах болсон. Харин өнөөдөр Talent Management (Авьяас чадварын менежмент), Human Capital Management (Хүн капиталын менежмент) яригдаж байгаа бөгөөд эдгээр ойлголтууд нь зүгээр ч нэг нэршлээс илүүтэй онолын сэтгэлгээний өөрчлөлт, хөгжил болоод байгаа юм.

Talent Management-ийг хоёр үндсэн агуулгаар хэрэглэж эхлээд байна. Нэгдүгээрт одоо байгаа ажилтнуудынхаа авьяас чадварыг нээн илрүүлж, хөгжүүлэх асуудал гэсэн нэг өнцөг байна. Хоёрдугаарт нийт ажилтнууд дундаа байгаа гол түлхүүр ажилтнууддаа төвлөрсөн менежмент гэж бас ойлгоод байх шиг байна.

Минийхээр бол дээрх хоёр тодорхойлолт нь байгууллага чадварлаг, авьяаслаг ажилтнаа хөдөлмөрийн гэрээгээр уяж байгаатай адил уламжлалт хүний нөөцийн сэтгэлгээ болно. Питер Друкерийн хэлснээр 21-р зууны ажилтнууд мэдлэгтэй ажилтан (Knowledge Worker) буюу мэдлэгийг бүтээн бий болгогчид, компанийн хөгжлийг түүчээлэгчид байгаа хэдий ч нөгөө талаас байгууллага эдгээр ажилтнуудаа өмчлөх ямар ч боломжгүй болж байгаа юм. Ялангуяа IT салбар болоод боловсролын салбарт энэ хандлага тод илэрч байна. Жишээ нь: Харвардын мундаг профессор хүнийг Монголын аль нэг сургуульд багшаар ажиллахыг уривал ирэхгүй л болов уу. Түүний оронд тухайн хүнийг өндөр төлбөртэй лекц уншуулахаар урьж, түүгээрээ дамжуулан хөтөлбөрөө сурталчлах, онлайн курсууд бий болгох зэрэг боломжууд бидэнд байна.

Talent Management ойлголтын цаана мэдлэгтэй ажилтны өмчилж буй тэдгээр чадвар (Talent)-ыг байгууллага өөртөө хэрхэн хэзээ ашиглах вэ? Бизнесийн өрсөлдөөнд түүнийг нь ашиглан хэрхэн давуу тал олох вэ? гэсэн харьцангуй стратегийн түвшний менежментийн ойлголтыг ойлгох нь зөв болов уу.

ES:Хүний нөөцийн уламжлалт чиг хандлага хэрхэн өөрчлөгдөж байна вэ? Энэ өөрчлөлтийн явцад хүний нөөцийн мэргэжилтнүүд ямар арга барилаар ажиллах шаардлага тулгарч байна вэ?

Хүний нөөцийн үндсэн зарчим өөрчлөгдөж байна. Өмнө нь хүний нөөцийн бодлогод бүтээмжийг өсгөх хөшүүрэг нь цалин, урамшууллын бодлого гэх мэт зүйлүүд байлаа.

Харин одоо “Морио гол дээр авчирч чадах ч, ус уух эсэхийг нь та шийдэж чадахгүй” гэсэн ойлголт буюу хүний хүсээгүй зүйлийг хийлгэх нь бүтээмжийг өсгөх боломжгүй гэдэг хандлага давамгайлах болж байна.

Ялангуяа байгууллагын Talent-ууд буюу гол түлхүүр ажиллагсдад тэдгээр бодлого, зарчим нь нөлөөлөхгүй байна шүү дээ. Харин эсрэгээрээ хүн дуртай зүйлээ хийсэн үед л бүтээмж өндөр өсөлттэй байх боломжтой гэдэг нь батлагдсаар байна. Жишээ нь: Гарааны бизнес эрхэлдэг залуус ажил дээрээ очоод цагаа бүртгүүлэх шаардлагагүй. Тэд үнэхээр дуртай, хийхийг хүсэж буй зүйлээ хийж байгаа тул ажилдаа өдөр шөнөгүй зүтгэж байна. Энэ үед нөгөө менежментийн янз бүрийн арга хэрэгслүүд ямар ч нөлөөлөлгүй болж байгаа юм.

Эндээс харахад тэрхүү гол түлхүүр ажиллагсад, талентууд, хүн капиталыг хэрхэн ямар аргачлалаар удирдах хэрэгтэй болов? мөн үүнийг дагаад хүний нөөцийн мэргэжилтнүүд нь үүн дээр ямар зарчмаар ажиллах вэ? гэдэг асуудал тулгарч байна. Үүнийгээ дагаад 2000-д оноос технологийн хөгжилтэй хамт хүнийн нөөцийн мэргэжилтнүүдийн үүрэг, ажиллах зарчимд өөрчлөлт орсон. Тэд Policy Police буюу бодлого баримтлуулагч байхаас илүүтэй “Бизнесийн хамтрагч” байх арай өөр төрлийн арга барилд шилжээд байна.

Бизнесийн хамтрагч болсноороо хүний нөөцийн мэргэжилтнүүд хэтийн бодлого, стратеги чиг баримжаат ажилдаа төвлөрөн ажиллах, бодит хөрөнгө оруулагч болдог байна.

Үүний тулд ажлын цагийнхаа өөрсдийн ажлын цагийнхаа 76%-ийг зарцуулаад байгаа цалин, бүртгэл, гүйцэтгэл гэх мэт Policy Police (Бодлого баримтлуулагч) ажлуудыг програм хангамж, системд даатгаж, тодорхой хэмжээний автоматжуулалтыг өөрсдийн үйл ажиллагаандаа нэвтрүүлэх нь зөв юм. Зарим томоохон байгууллагууд “Бизнес хамтрагч” болсон хүний нөөцийн хэлтсийг Internal Consulting Firm буюу тусдаа аутсорсинг болгон шинэ бүтэц зохион байгуулалтад оруулан шийдэж байна. Шинэ төрлийн зохион байгуулалт нь компанид өсгөж өгсөн хөрөнгө оруулалтын өгөөжөөсөө хувь хүртэж, яавал хөрөнгө оруулалтын өгөөжөө өсгөх вэ? Хүн капиталынхаа үнэ цэнийг хэрхэн өсгөх вэ? гэх мэт асуудлыг эрэлхийлэн бизнесийн ухаалаг шийдвэр гаргалтыг дэмждэг байна.

Бизнесийн ухаалаг шийдвэр гэдэг нь эргээд Big Data буюу их өгөгдөл болоод орчин нөхцлөө шинжилж байгууллага руу ирж буй давлагааг урьдчилан таамаглал хийхийг хэлнэ.

Тухайн таамаглалаас үндэслэн дараа дараагийн бизнесийн сорилтуудыг амжилттай давах талентуудыг олох, урьдчилан бэлдэх, зөв чиглүүлэх бодлогууд гарч ирнэ шүү дээ. Өгөгдөлд суурилсан анализ хийх ч тэр, өөрчлөлтөд тохирсон ур чадварыг олох асуудал ч тэр аль аль нь стратегийн чиг баримжаа бүхий хүний нөөцийн менежментийн жинхэнэ хийх ёстой ажил болж байгаа юм.

ES: Бидэнтэй дэлгэрэнгүй ярилцаж, мэдлэг мэдээллийг түгээсэн танд баярлалаа. Танд амжилт хүсье.

Баярлалаа. Та бүхэнд ч мөн ажлын амжилт хүсье.